Chicago’da Gizemli Ölümler

1982’nin sonbaharında Chicago, birbiri ardına gerçekleşen tuhaf ölümlerle çalkalanıyordu. Elk Grove Village’de yaşayan 12 yaşındaki öğrenci Mary Kellerman ve Chicago Heights’da yaşayan 27 yaşındaki postacı Adam Janus 29 Eylül’de beklenmedik bir şekilde hayatlarını kaybetmişlerdi. Bu ölümleri, taziye kabulü için Adam’ın evine giden kardeşi Stanley (25) ve yengesi Theresa’nın (19) ölümlerinin takip etmesi olayları giderek garipleştirmişti. İzleyen günlerde ise gizemli bir şekilde hayatını kaybedenlerin sayısı 7’yi bulmuştu.¹

Ölümlerin arkasında içerisinde siyanür bulunan Tylenol isimli ağrı kesici ve ateş düşürücü bir ilacın olduğunun ortaya çıkmasıyla ilacın üreticisi Johnson&Johnson için zor günler başlamıştı.² Televizyon kanalları neredeyse 7/24 olayla ilgili gelişmeleri yayınlıyor; kamuoyu ise haberleri endişe, üzüntü ve kızgınlıkla takip ediyordu. Olayın finansal yansımaları da bir o kadar dikkat çekiciydi. Tylenol’den elde edilen kar, Johnson&Johnson’ın toplam karının yaklaşık %15’ine karşılık geliyordu ve yaşanan bu skandal şirketin piyasa değerinin birkaç gün içinde 1 milyar dolar düşmesine neden olmuştu.³

İlerleyen günlerde Tylenol’ün üretiminde herhangi bir hata olmadığı ve siyanürün ilaç kapsüllerine sonradan enjekte edildiği ve bu cani eylemin arkasındaki şahıs ile Johnson&Johnson’ın herhangi bir ilişkisi olmadığı anlaşıldı.⁴ Ancak tüm bu bulgular, Tylenol’ün yerle bir olan imajını kurtarmak için yeterli değildi. Kamuoyunun daha fazlasına ihtiyacı vardı. İşte böylesine bir kriz karşısında Johnson&Johnson’ın sunduğu özür ders kitaplarına konu olmaya değecek derecede başarılıydı.⁵

Ölümlerin Tylenol ile ilişkilendirildiği ilk andan itibaren kamuoyuna karşı açık bir tutum sergileyen Johnson&Johnson’ın o dönemdeki CEO’su James Burke, olayla ilgili sorumluluk almaktan çekinmemişti. Yalnızca Chicago’daki sınırlı sayıda şişede siyanür bulunduğu bilinmesine rağmen, tüketicilere karşı sorumluluğun finansal değerlerin üzeride olduğunun altını çizilerek⁶ yaklaşık 100 milyon dolar değerindeki tüm Tylenol şişeleri piyasadan çekilmişti.⁷ Üstüne üstlük pek çok kişi tarafından artık “ölü” bir marka olarak değerlendirilen Tylenol için indirim ve değişim kuponları dağıtılması ve Tylenol ambalajlarının benzer bir olaya mahal vermeyecek şekilde yeniden dizayn edilmesi şaşkınlıkla karşılanmıştı.⁸ İzlediği başarılı özür politikası sayesinde zoru başaran Johnson&Johnson, Tylenol’ü diriltmeyi başardı. Bir yıl içinde Tylenol, herhangi bir isim değişikliğine gitmeksizin, piyasa payının %90’ını geri kazanarak kurumsal özrü bir kriz yönetim şekli olarak literatüre kazandırdı.⁹

Her Yiğidin Harcı Değil

Johnson&Johnson’ın efsanevi başarısına rağmen “özür” halen pek sıkça ve doğru bir şekilde uygulanan bir kriz yönetim şekli değil. Anlaşılan o ki yalnızca iki kelimeden oluşan “özür dilerim” cümlesini dile getirmek her yiğidin harcı değil. Nitekim özrün temelinde yapılan bir hatanın kabul edilmesi yatar. Suçunu ve hatasını kabul eden taraf kendini karşı tarafın affına, yani insafına bırakır. İşte bu teslimiyet kimi zaman zayıflık olarak algılanır.¹⁰ Böyle bir durumda gücünü kaybetmek istemeyen taraf genellikle özür dilemekten kaçınır.

Hele ki hata yapan taraf kurumsal bir yapıya sahipse, denkleme insan ilişkilerinde öngörülmeyen değişkenlerin dahil olması kaçınılmazdır. Şirket itibarının zedeleneceği, şirketin pazar payının daralacağı, müşteri güveninin sarsılacağı gibi ekonomik endişelerin yanı sıra maddi ve manevi tazminat gibi yasal sorumluluklar da şirketlerin özür konusunda çekimser davranmasına neden olur.¹¹

Asil-vekil gerilimi ise bu sıkıntılara çeşit çeşit versiyonları ile eşlik eder. Kabul ettikleri hatalardan ziyade başarılarıyla anılmak isteyen CEO’lar kariyerlerinin olumsuz etkileneceği korkusuyla şirket yararına olsa dahi özür fikrine soğuk yaklaşabilir.¹² Öte yandan kimi durumlarda bir ya da birkaç şirket çalışanın hatasının tüm şirket tarafından üstlenilmesi veyahut önceki yönetici tarafından yapılan bir hata yüzünden mevcut yönetimin özür dilemesi CEO’ların akıllarındaki hakkaniyet anlayışına uygun düşmeyebilir.¹³

Özür dilemek istemeyen şirketlerin önlerinde kurumsallık ve profesyonellikten uzak kriz yönetim şekillerinden başka seçenek kalmaz. Olay hiç olmamış gibi davranma, hatayı ve sonuçlarını küçümseme, örtbas etmeye çalışma, bahaneler bulma, bir başkasını hatta mağduru suçlayarak baskın çıkma gibi stratejiler, özellikle kamuoyu vicdanını önemli ölçüde rahatsız eden mevzulara temas ettiğinde geri tepebilir. Mağdurun ve kamuoyunun duyduğu üzüntü yerini öfke ve intikam duygusuna bırakabilir.¹⁴ Hal böyle olunca özür dilemekten köşe bucak kaçan şirketlerin tüm korkuları birer birer hayat bulur.

İbretlik Bir Örnek

1989’da 11 milyon galon petrol yüklü tankeri Alaska yakınlarında batan dünyaca ünlü petrol ve doğal gaz şirketi ExxonMobil, böylesine bir kriz sırasında yapılabilecek tüm hataları yaparak ibretlik örnekler kategorisine girmeyi başarmıştı. O tarihe kadar görülmüş en büyük petrol taşımacılık kazası olan bu olay sonunda 1.300 millik Alaska sahil şeridi boyunca doğal hayat önemli ölçüde zarar görmüştü. Kaza sırasında kaptanın alkollü olması nedeniyle dümeni ehliyetsiz birine devrettiğinin ortaya çıkması ise skandalın üzerine tüy dikmişti.¹⁵

Felaket sonrasında birbiri ardına gelen bu utanç verici detaylar ortalığı kasıp kavururken ExxonMobil’ın o dönemdeki CEO’su Lawrence Rawl’un ilk tepkisi sessizlik olmuştu.¹⁶ Kazadan tam 6 gün sonra medyayla yüzleşmeye karar verdiğinde ise özrün “ö”sü dahi mevzubahis olmamıştı. ExxonMobil’ın beklenen resmi özrü, 10 gün sonra 166 gazetede verilen ilanlarla gelmişti. Kazadan ancak 3 hafta sonra olay yerini ziyaret eden Rawl, “iş yoğunluğu” mazeretinin arkasına saklanmıştı.¹⁷ Dahası, şirketin özür dilemesinin ardından sahilin temizlik maliyetlerinin ExxonMobil tarafından üstlenilmesi önerilerine ise, “şirketin böyle bir şeye zorlanması halinde, bu maliyetlerin ürün fiyatlarına yansıtılacağı” şeklinde küstah bir cevap verilmişti.¹⁸

Görünüşe göre, ExxonMobil özür dilemenin bir çift kelimeden fazlası olduğunu zor yoldan öğrenecekti. Çünkü Exxon, her ne kadar nihayetinde özür dileyerek sahil temizlik masraflarını üstlense de, hatanın sonuçları için sorumluluk almaktan olabildiğince kaçınmıştı. Tazminatlar ve temizlik maliyetleri gibi doğrudan doğruya karı etkileyen kalemlere odaklanan şirket, finansal tabloların (en azından kısa dönemde) güven, sadakat, itibar ve kurumsal ahlak gibi değerleri yansıtmadığını gözden kaçırmıştı.¹⁹ Gerçekten de ExxonMobil’ın “sorumsuz” davranışlarının uzun dönemli maliyetleri oldukça yüksek oldu: Şirketin başarısız özür politikası, $500 milyon tazminata²⁰, satışlarda düşüşe ve üzerinden 30 yıl geçmesinde rağmen şirket itibarında silinemeyen bir lekeye neden oldu.²¹

ExxonMobil’ın İzinden Giden Boeing

Boeing’in 346 kişinin hayatını kaybetmesiyle sonlanan 737 Max 8 tipi uçak kazalarının ardından izlediği özür politikası, ExxonMobil’ın hazin hikayesini akıllara getirdi. Kazanın ardından internet sitesi üzerinden klişe bir özür²² yayınlayan Boeing, 4 Nisan 2019 itibariyle kazaların yazılım hatasından kaynaklandığını belirterek kazanın sorumluluğunu üstlendiğini twitter²³ ve internet sitesi²⁴ üzerinden duyurdu. Açıklamanın aralarında Türkiye, Çin, Etiyopya, İngiltere, Almanya, Fransa, Hollanda, Avusturya’nın da olduğu birçok ülkenin Boeing 737 Max tipi uçakların operasyonlarını geçici olarak durdurmasının²⁵ ardından gelmesi elbette ki özrün içtenliğini sorgulatıyordu. Öte yandan, hatanın nasıl telafi edilip, ne tip önlemler alınacağına ilişkin sorulara ise yazılım hatasını giderecek teknik bilgi, donanım ve disipline sahip oldukları söylenerek üstünkörü bir yanıt verilmesi de hiç tatmin edici değildi.²⁶ Oysa, Johnson&Johnson ve ExxonMobile olayları, özür dilemenin bir raconu olduğunu yıllar önce göstermişti.

Özür Dileme Sanatı

Gerçekten de can sıkıcı bir olayın ardından gelen kuru bir özür çoğu zaman kimseyi tatmin etmez. Hem mağdurun hem de kamuoyunun bir özürde aradığı yegane şey ise samimiyettir.²⁷ Bu açıdan, zamanlama samimiyete işaret eden önemli kriterlerden biridir. Yapılan bir hatanın hemen ardından gelen bir özür ile kamuoyu baskısı ya da yasal bir takibat ardından gelen özrü aynı kefeye koymak mümkün değildir. Bu sebeple, geç gelen özürlerin samimiyeti genellikle sorgulanır.²⁸

Zamanlamanın yanı sıra özür dilerken seçilen kelimeler de bir o kadar önemlidir. “Özür dilerim ama…” ile başlayan cümleler af dilemekten ziyade bahane bulma amacına işaret eder ki bu da özrün içtenliğine dair kuşku uyandırır.²⁹

Her ne kadar doğru zaman ve kelimelerle dile getirilmiş olsa da başarılı bir özür bundan daha fazlasını gerektirir. Hatalı tarafın aktif bir şekilde harekete geçmesi beklenir. Yani, yapılan hatanın telafi edilmesi ve bu hatanın bir daha tekrar edilmeyeceğinin garanti edilmesi gerekir.³⁰

Bazı Karlar Finansal Tablolarda Görünmez.

Yatırımın getirisi ve hissedar değeri gibi hesaplamaları merkezine alan finansal performansın ölçüm ve ifade edilme kolaylığı, sosyal performansın çoğu zaman ikinci plana itilmesine neden olur. Gerçekten de maliyet, gider ve hasılat gibi kimi kalemler para birimi cinsinden kolayca ifade edilip, finansal tablolara yansıtılırken; güven, sadakat, itibar ve kurumsal ahlak gibi değerleri sayısal olarak ifade ederek finansal tablolara dahil etmek mümkün değildir. Öte yandan, bu ölçülemeyen değerlerin etkilerini finansal kalemler aracılığı ile mali tablolarda görmek ise uzun bir zaman alır. İşte hümanistik bir risk yönetim şekli olarak sunulan kurumsal özür, kar maksimizasyonuna odaklanan şirketlere finansal tablolarda görünmeyen bu sosyal değerleri hesaba katmayı öğretiyor. Pişmanlık ve mahcubiyet de dahil olmak üzere her türlü duygudan soyutlanmış kurumlar; üzüntü, öfke ve intikam gibi duyguları yönetmeyi öğreniyor.